NO ES UN SIGNO DE DEBILIDAD HABLAR DE LAS MALAS DECISIONES
“Aquí hace buen tiempo casi siempre”, se ríe la dependienta. La ciudad croata de Split brilla bajo los rayos del sol otoñal y la temperatura alcanza los 25 grados. Matty Zadnikar cree que la costa dálmata, con sus más de 1.000 islas, ofrece la mejor zona del mundo para navegar. Pasó una temporada entera navegando por el Mediterráneo: Baleares, sur de Francia, Italia, Malta, Montenegro, Croacia. Sin embargo, el hombre de Limburgo no se ve haciendo ese tipo de cosas el resto de su vida. “Acabas quemando dinero. A nadie le gusta hacer eso, aunque pueda permitírselo”.
Zadnikar convirtió su pasión en un negocio, SeaNet, centrado en la copropiedad de yates de lujo. El primer barco, un Benetti Delfino 93′, tuvo su base en Split. “Siempre me han fascinado los barcos. El primero que tuve fue una lancha neumática. Tuve que esperar hasta los 16 años para comprar un motor. Una vez vimos un yate de lujo y me volví hacia mi madre y le dije que iba a comprarme uno más adelante. Tonterías infantiles, pero el recuerdo de aquello me vino a la memoria hace tres años, cuando bauticé este barco. (se ríe)”
El padre de Zadnikar era un esloveno que, de camino a Nueva Zelanda, vino aquí a ganar algo de dinero en las minas de Lieja y se casó con una belga. Su hijo Matty empezó a trabajar en las minas en agosto de 1979 y en 1988 fue contratado por Irea, el centro de formación del servicio de rescate de las minas de carbón de la región de Kempen (KS). En 1995, decidió fundar Servicios de Seguridad, una división clave del posterior Grupo Z, que se dedicaba a proporcionar personal de servicios de seguridad para grandes operaciones de mantenimiento en el sector industrial y al alquiler y mantenimiento de equipos de seguridad.
En 17 años, la empresa creció hasta alcanzar una facturación de más de 80 millones de euros, con 500 empleados en plantilla en siete establecimientos de Bélgica, Países Bajos, Alemania, Francia y Reino Unido. “La primera vez que los estadounidenses vinieron a mí con una oferta de adquisición, no me interesó en absoluto. Luego doblaron su oferta dos veces, tras lo cual mis asesores me dijeron que era demasiado buena para dejarla escapar, así que aproveché la oportunidad”.
A Zadnikar le gusta hablar de hacer negocios, pero ha renunciado a entablar conversaciones con personas que sólo se fijan en el resultado final. “Ven toda la riqueza en lugar del trabajo, las noches sin dormir y los riesgos que lo precedieron. Pasaste varios años trabajando día y noche. Mi mujer me preguntaba a veces qué estaba haciendo. Me aseguraba de que todos cobraran a tiempo, pero no podíamos permitirnos ningún lujo en casa.
“Tuve la suerte de poder seguir cojeando durante los tiempos difíciles. Pero otros no lo consiguen y también se ven acusados de ser tontos. Conozco a bastantes empresarios que simplemente tuvieron un golpe de mala suerte: un cliente clave que quebró, el Estado belga que tardó demasiado en pagar”.
“Cuando hablo de iniciativa empresarial, paso más de la mitad del tiempo dándole vueltas a los errores que he cometido. No creo en la perfección, pero tienes que estar preparado para aprender de tus errores. No es realmente un signo de debilidad hablar de las malas decisiones”.
¿Qué errores has cometido?
MATTY ZADNIKAR. “Para empezar, estuve demasiado tiempo depositando mi confianza en personas que estaban implicadas desde el principio. Empezáis juntos y luego conviertes a alguien primero en coordinador, luego en gerente y posteriormente en director, hasta que acaba en un puesto que ya no puede asumir. Un director general no necesita estar rodeado de personas que le digan “sí”, sino de personas que le planteen retos.
“Durante la crisis de 2008-2009, el Grupo Z estuvo muy cerca de salir adelante. Tuve que despedir a 19 personas. La mayoría eran altos directivos. Eso pilló por sorpresa a los sindicalistas, ya que normalmente son los trabajadores los que tienen que pagar el precio. Pero cada despido dejó su huella. Incluso me traje a algunos a casa. Un hombre admitió simplemente que el trabajo era demasiado difícil para él y que llevaba hasta dos años dando tumbos. Una vez me encontré en una tienda con alguien a quien había dicho que la empresa ya no podía utilizar sus conocimientos. Esperaba que reaccionara mal, pero me dio las gracias. Tenía razón y ahora trabajaba para una empresa que le convenía perfectamente. Pero probablemente otros nunca me lo perdonarán.
“Empecé a trabajar en red demasiado tarde. Antes siempre estaba ocupado con la empresa y los clientes. En 2008 me convertí en presidente del C.E.O. Limburg, el Club van Eigenaars en Ondernemers (Club de Propietarios y Empresarios). Trabajar en red ayuda a generar ideas. Puedes aprender mucho compartiendo experiencias con otros empresarios. He hecho varios cursos de gestión, pero en realidad he aprendido mucho más de otros empresarios.
“Las PYME siguen siendo la mayor fuente de prosperidad. Siento un gran respeto por las multinacionales -que son la mayoría de mis clientes-, pero debido a todo tipo de procedimientos de optimización fiscal, para los que una PYME no tiene personal ni tiempo, queda comparativamente poco a nivel local. Eso no está bien Las autoridades públicas tienen que hacer algo al respecto”.
¿Sabías lo que querías hacer desde el principio?
ZADNIKAR. “Cuando trabajaba en KS me di cuenta de que las empresas compraban equipos de seguridad. A mediados de los 90 no había forma de alquilar este tipo de equipos y los servicios de mantenimiento eran casi inexistentes. Decidí escribir a una de las empresas líderes del sector, Vandeputte. Dio la casualidad de que había realizado un ejercicio estratégico tres semanas antes y había llegado a la misma conclusión. Entré allí con mi idea y la voluntad de invertir”.
No tenías fondos cuando empezaste.
ZADNIKAR. “Mi padre, mi abuelo y mis tíos trabajaban en las minas, yo también. Terminé la enseñanza secundaria y tomé clases nocturnas para conseguir un título A1 en minería. En consecuencia, tuve que apalancarme excesivamente con los bancos: la relación deuda-capital durante los primeros años fue de 80-20, e incluso de 90-10 en alguna ocasión. Los banqueros eran una necesidad para mí e invertí mucho para mantenerme en buenas relaciones con ellos.
“Así que no voy a unirme al coro de gente que se queja de los banqueros. Si no fuera por ellos, nunca habría podido ampliar el Grupo Z. Me pregunto si todavía es posible hoy en día. Probablemente ahora muchos bancos me remitirían a inversores de capital riesgo. Creo que es una pena, pues ya no desempeñan plenamente su papel.
“Siempre he sido muy consciente de la necesidad de mantener buenas relaciones con mis banqueros. La transparencia es muy importante para mí, sobre todo en relación con los bancos. Tenía dos, Fortis y otro. Les permitía ver todas las cifras cada trimestre. Las positivas y las negativas. Cuando llegó la crisis, empecé a recortar gastos como un loco. A pesar de ello, uno de mis banqueros quiso cancelar mis préstamos, pero Fortis siguió prestándome su apoyo precisamente por la confianza que se había creado. Sigo colaborando con este banco.
“La familia Vandeputte de Boechout siempre me ha prestado su apoyo. En 1995, Walter me ofreció la oportunidad de lanzar mi empresa, y también mantengo excelentes relaciones con sus sobrinos Dirk y Stefan. En 1999, vimos el futuro de otra manera y acordamos separarnos en términos amistosos, para volver a fusionar nuestros negocios de seguridad en 2008. Desgraciadamente, entonces llegó la crisis. Cada uno de nosotros quería invertir en sus propias ramas, por lo que, dos años después, decidimos disolver la fusión. Sigo considerándola una oportunidad perdida”.
El tamaño de la plantilla creció hasta incluir a 500 empleados. ¿Cómo te enfrentaste a ello?
ZADNIKAR. “Con el mismo espíritu de apertura. Mi puerta está siempre abierta en la oficina de Dilsen-Stokkem. Siempre he involucrado a todo mi personal en todo, desde la señora de la limpieza hasta el miembro del consejo de administración. Todos han sabido siempre cómo estaban las cosas en la empresa. Cuando Z-Group experimentó un nivel de crecimiento tan fuerte que necesité un comité de empresa, busqué personas que no sólo estuvieran comprometidas con la empresa, sino que también se atrevieran a expresar sus opiniones. Más del 90% de estas personas también son elegidas. Eso me ayudó, cuando era hundirse o nadar, a concluir rápidamente un convenio colectivo de empresa, según el cual se suprimieron temporalmente algunas primas. Eso me permitió ahorrar casi 1 millón de euros al año. Una vez superada la crisis, creé un sistema de primas para todos en nuestra empresa.
“Aparte de las aptitudes, la motivación y la personalidad del personal son las cualidades más importantes. Los clientes me han dicho a menudo que mis empleados siempre están riendo y mostrando una actitud positiva. Si tratas bien a tus empleados y les haces partícipes del éxito de la empresa, eso repercute enormemente en tu reputación. Si permites que tus empleados se sientan orgullosos de su empresa, eso sólo puede redundar en beneficio de tus clientes.
“Cada año organizaba un proyecto internacional. Los clientes sabían que si las cosas iban mal, el jefe se arremangaría y participaría. Mis empleados a veces no sabían cómo debían reaccionar al principio, pero al final me convertí en uno más del equipo. Entonces pude experimentar lo eficaz y eficiente que era nuestra organización. Aparte del respeto de mi personal en el lugar de trabajo, obtuve una gran cantidad de oportunidades potenciales para la mejora de mi empresa.”
Al final, vendiste la obra de tu vida. Nunca mencionaste el precio de compra.
ZADNIKAR. “Y tampoco lo haré ahora (sonríe). Z-Group se especializó en servicios de seguridad, y la rama más importante se centró en el suministro de personal de seguridad durante las paradas. Crecimos paso a paso y ampliamos nuestras actividades al extranjero. Total Safety Solutions siguió el mismo camino en Estados Unidos, pero iba seis años por delante en cuanto a su desarrollo. Disponían de fondos de capital riesgo desde hacía más de cinco años. Compraron Total Safety cuando generaba 100 millones de dólares en ventas y financiaron catorce adquisiciones, que triplicaron el volumen de negocio al cabo de seis años. Éramos la pareja perfecta, porque la empresa apenas tenía presencia en Europa, para empezar.
“Cuando hizo una oferta, me pregunté si yo seguía siendo el hombre adecuado en el lugar adecuado. Quería hacer negocios, crear nuevas empresas. Pero llevar un negocio de cero a una facturación de 80 millones de euros requiere otra habilidad que aumentarla de 80 a 100 o 150 millones”.
En lugar de trabajar para una PYME familiar, tus antiguos empleados trabajan ahora para una multinacional. ¿Cómo te afecta eso?
ZADNIKAR. “Fue un cambio importante. Sobre todo porque vivía detrás de la empresa. En lugar de salir por la mañana temprano y volver a casa a última hora de la tarde, pude comer y cenar en casa y disfrutar manteniendo una relación con mi mujer y mis hijos.
“Durante el primer año vino mucha gente a hacerme preguntas sobre diversos asuntos, pero yo ya no era el propietario. Ya no tomaba ninguna decisión. Los americanos decidieron la estrategia en Houston. Llamaron a las organizaciones locales europeas para que la aplicaran. Es un modelo de negocio completamente distinto”.
¿Era una opción transferir la propiedad a tus hijos?
ZADNIKAR. “A mi hija menor, Vicky, le ha picado el gusanillo de ser empresaria, pero aún era demasiado joven. Las gemelas han elegido otro camino”.
Tu verdadero nombre es Matheus. Suena un poco bíblico. ¿La religión es importante para ti?
ZADNIKAR. “Todo el mundo me llamaba Matheus hasta que cumplí 16 años. A una profesora del colegio le pareció demasiado difícil de decir y empezó a llamarme Matty. Ahora mi madre es la única que a veces me llama Matheus.
“Me tomo la religión muy en serio. Tuve una educación muy cristiana y fui Testigo de Jehová hasta los 28 años. Mi mujer y mis hijos siguen siéndolo. “Concedo mucha importancia a los valores. El respeto a tus seres más queridos, la honradez, la amistad. Creo que ahora la gente espera demasiado de la escuela que inculque este sentido de los valores. Mientras que es sobre todo responsabilidad de la familia. También procuro actuar conforme a normas éticas cuando hago negocios. Tienes que ser fiel a tu palabra. Nunca clavo cuchillos en la espalda de la gente. Sin embargo, eso no significa hacer regalos. Quería que Z-Group, y ahora SeaNet, crecieran muy rápidamente, sobre todo para elevar el umbral para los recién llegados. Se trata simplemente de una buena estrategia empresarial”.
Luc Huysmans en Split
Fuente: Tendencias 12.10.17