MATTY ZADNIKAR RUFT ZU MEHR UNTERNEHMERTUM AUF

„Das Wetter ist hier fast immer gut“, lacht die Verkäuferin. Die kroatische Stadt Split glitzert unter den Strahlen der Herbstsonne und die Temperatur liegt bei bis zu 25 Grad. Matty Zadnikar ist der Meinung, dass die dalmatinische Küste mit ihren über 1.000 Inseln das beste Segelrevier der Welt bietet. Er hat eine ganze Saison auf dem Mittelmeer verbracht: die Balearen, Südfrankreich, Italien, Malta, Montenegro und Kroatien. Allerdings kann sich der Limburger nicht vorstellen, dies für den Rest seines Lebens zu tun. „Am Ende verbrennt man nur Geld. Niemand macht das gerne, selbst wenn er es sich leisten kann.“

Zadnikar machte aus seiner Leidenschaft ein Unternehmen, SeaNet, das sich auf die Miteigentümerschaft von Luxusyachten konzentriert. Das erste Schiff, eine Benetti Delfino 93′, war in Split stationiert. „Ich war schon immer von Booten fasziniert. Mein erstes war ein aufblasbares Schlauchboot. Ich musste warten, bis ich 16 war, um mir einen Motor zu kaufen. Einmal sahen wir eine Luxusyacht und ich drehte mich zu meiner Mutter um und sagte, dass ich mir später eine kaufen würde. Kindischer Unsinn, aber die Erinnerung daran kam mir vor drei Jahren wieder, als ich dieses Boot taufen ließ. (er lacht)“

Zadnikars Vater war ein Slowene, der auf dem Weg nach Neuseeland hierher kam, um in den Lütticher Minen etwas Geld zu verdienen und eine Belgierin heiratete. Sein Sohn Matty begann im August 1979 in den Minen zu arbeiten und wurde 1988 von Irea, dem Ausbildungszentrum für den Rettungsdienst der Kempener Region Coalmines (KS), angeworben. 1995 beschloss er, Safety Services zu gründen, eine wichtige Abteilung der späteren Z-Group, die sich mit der Bereitstellung von Sicherheitsservicepersonal für große Wartungsarbeiten in der Industrie und der Vermietung und Wartung von Sicherheitsausrüstung befasste.

Innerhalb von 17 Jahren wuchs das Unternehmen auf einen Umsatz von über 80 Millionen Euro an und beschäftigte 500 Mitarbeiter in sieben Niederlassungen in Belgien, den Niederlanden, Deutschland, Frankreich und Großbritannien. „Als die Amerikaner das erste Mal mit einem Übernahmeangebot zu mir kamen, war ich überhaupt nicht interessiert. Dann verdoppelten sie ihr Angebot zweimal, woraufhin meine Berater mir sagten, das sei zu gut, um es zu verpassen, also ergriff ich die Chance.“

Zadnikar spricht gerne über Geschäfte, aber er hat es aufgegeben, Diskussionen mit Leuten zu beginnen, die nur das Endergebnis im Auge haben. „Sie sehen den ganzen Reichtum und nicht die Arbeit, die schlaflosen Nächte und die Risiken, die dem vorausgingen. Sie haben mehrere Jahre lang Tag und Nacht gearbeitet. Meine Frau hat mich manchmal gefragt, was ich da mache. Ich habe dafür gesorgt, dass alle pünktlich bezahlt wurden, aber wir konnten uns zu Hause keinen Luxus leisten.

„Ich hatte das Glück, in den schweren Zeiten weiter zu hinken. Aber andere haben keinen Erfolg und müssen sich den Vorwurf gefallen lassen, sie seien dumm. Ich kenne genug Unternehmer, die einfach nur Pech hatten: ein wichtiger Kunde, der das Geschäft aufgegeben hat, der belgische Staat, der zu lange gebraucht hat, um zu zahlen.“

„Wenn ich über Unternehmertum spreche, verbringe ich mehr als die Hälfte der Zeit damit, über die Fehler zu sprechen, die ich gemacht habe. Ich glaube nicht an Perfektion, aber man muss bereit sein, aus seinen Fehlern zu lernen. Es ist nicht wirklich ein Zeichen von Schwäche, über schlechte Entscheidungen zu sprechen.“

Welche Fehler haben Sie gemacht?

MATTY ZADNIKAR. „Zum einen habe ich zu lange mein Vertrauen in Leute gesetzt, die von Anfang an dabei waren. Man fängt gemeinsam an und dann macht man jemanden erst zum Koordinator, dann zum Manager und anschließend zum Direktor, bis er in einer Position landet, die er nicht mehr bewältigen kann. Ein CEO muss sich nicht mit Ja-Sagern umgeben, sondern mit Menschen, die Sie vor Herausforderungen stellen.

„Während der Krise 2008-2009 war es für die Z-Group ein hartes Stück Arbeit. Ich musste 19 Leute entlassen. Es handelte sich hauptsächlich um leitende Angestellte. Das kam für die Gewerkschafter überraschend, denn normalerweise sind es die Arbeitnehmer, die den Preis dafür zahlen müssen. Aber jede Entlassung hinterließ ihre Spuren. Ich habe sogar einige von ihnen nach Hause gebracht. Ein Mann gab einfach zu, dass der Job zu schwierig für ihn war und er schon seit zwei Jahren vor sich hin dümpelte. Einmal traf ich in einem Geschäft auf jemanden, dem ich gesagt hatte, dass das Unternehmen seine Fähigkeiten nicht mehr gebrauchen könne. Ich hatte erwartet, dass er schlecht reagieren würde, aber er bedankte sich tatsächlich bei mir. Ich hatte Recht und er arbeitete jetzt für ein Unternehmen, das perfekt zu ihm passte. Aber andere werden mir wahrscheinlich nie verzeihen.

„Ich habe viel zu spät mit dem Netzwerken begonnen. Davor war ich immer mit dem Unternehmen und den Kunden beschäftigt. 2008 wurde ich Präsident des C.E.O. Limburg, des Club van Eigenaars en Ondernemers (Club der Eigentümer und Unternehmer). Networking hilft, Ideen zu entwickeln. Durch den Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmern können Sie eine Menge lernen. Ich habe eine Reihe von Managementkursen besucht, aber eigentlich habe ich viel mehr von anderen Unternehmensleitern gelernt.

„Die KMU sind nach wie vor die größte Quelle des Wohlstands. Ich habe großen Respekt vor multinationalen Unternehmen – der Mehrheit meiner Kunden – aber aufgrund aller möglichen Steueroptimierungsverfahren, für die ein KMU nicht das Personal und die Zeit hat, bleibt auf lokaler Ebene vergleichsweise wenig übrig. Das ist nicht richtig. Die öffentlichen Behörden müssen etwas dagegen tun.“

Wussten Sie von Anfang an, was Sie tun wollten?

ZADNIKAR. „Als ich bei KS war, bemerkte ich, dass Unternehmen Sicherheitsausrüstung kauften. Mitte der 1990er Jahre gab es keine Möglichkeit, diese Art von Ausrüstung zu mieten, und Wartungsdienste waren fast nicht vorhanden. Ich beschloss, mich an eines der führenden Unternehmen der Branche, Vandeputte, zu wenden. Zufälligerweise hatte das Unternehmen drei Wochen zuvor eine strategische Untersuchung durchgeführt und war zu demselben Ergebnis gekommen. Und ich ging mit meiner Idee und der Bereitschaft zu investieren dorthin.“

Sie hatten kein Geld, als Sie anfingen.

ZADNIKAR. „Mein Vater, mein Großvater und meine Onkel haben in den Minen gearbeitet, ich auch. Ich schloss die Sekundarschule ab und besuchte Abendkurse, um einen A1-Abschluss im Bergbau zu machen. Infolgedessen musste ich mich bei den Banken übermäßig verschulden: Das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital lag in den ersten Jahren bei 80:20, eine Zeit lang sogar bei 90:10. Die Banken waren für mich eine Notwendigkeit und ich investierte viel, um mit ihnen in gutem Einvernehmen zu bleiben.

„Ich werde also nicht in den Chor derer einstimmen, die sich über Banker beschweren. Ohne sie hätte ich die Z-Group nie erweitern können. Ich frage mich, ob das heutzutage noch möglich ist. Viele Banken würden mich jetzt wahrscheinlich an Risikokapitalgeber verweisen. Ich finde das schade, denn sie spielen ihre Rolle nicht mehr voll aus.

„Ich war mir immer sehr bewusst, dass ich gute Beziehungen zu meinen Bankern pflegen muss. Transparenz ist für mich enorm wichtig, insbesondere gegenüber den Banken. Ich hatte zwei von ihnen, Fortis und eine andere. Ich habe ihnen jedes Quartal alle Zahlen gezeigt. Sowohl die positiven als auch die negativen. Als die Krise ausbrach, habe ich wie verrückt Kosten gespart. Einer meiner Banker wollte mir trotzdem die Kredite kündigen, aber Fortis unterstützte mich weiter, eben wegen des Vertrauens, das wir aufgebaut hatten. Ich arbeite immer noch mit dieser Bank zusammen.

„Die Familie Vandeputte aus Boechout hat mich immer unterstützt. 1995 bot mir Walter die Möglichkeit, mein Unternehmen zu gründen, und auch zu seinen Neffen Dirk und Stefan pflege ich ausgezeichnete Beziehungen. 1999 sahen wir die Zukunft anders und trennten uns in freundschaftlichem Einvernehmen, um dann 2008 unsere Sicherheitsgeschäfte wieder zusammenzulegen. Dann kam die Krise, leider. Jeder von uns wollte in seine eigene Branche investieren und so beschlossen wir zwei Jahre später, die Fusion aufzulösen. Ich betrachte sie immer noch als eine verpasste Chance.“

Die Zahl der Mitarbeiter wuchs auf 500 an. Wie haben Sie das gemeistert?

ZADNIKAR. „Mit dem gleichen Geist der Offenheit. Meine Tür im Büro in Dilsen-Stokkem ist immer offen. Ich habe immer alle meine Mitarbeiter in alles einbezogen, von der Putzfrau bis zum Vorstandsmitglied. Jeder hat immer gewusst, wie es um das Unternehmen steht. Als die Z-Group so stark wuchs, dass ich einen Betriebsrat brauchte, suchte ich nach Leuten, die sich nicht nur für das Unternehmen engagierten, sondern sich auch trauten, ihre Meinung zu sagen. Über 90% dieser Leute sind auch gewählt. Das hat mir geholfen, als es um Leben und Tod ging, schnell einen Haustarifvertrag abzuschließen, nach dem einige Prämien vorübergehend gestrichen wurden. Dadurch konnte ich fast 1 Million € pro Jahr einsparen. Als die Krise vorbei war, schuf ich ein Bonussystem für alle in unserem Unternehmen.

„Neben den Fähigkeiten sind die Motivation und die Persönlichkeit der Mitarbeiter die wichtigsten Eigenschaften. Meine Kunden haben mir oft gesagt, dass meine Mitarbeiter immer lachen und eine positive Einstellung an den Tag legen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter gut behandeln und sie in den Erfolg des Unternehmens einbeziehen, hat das einen großen Einfluss auf Ihren Ruf. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern erlauben, stolz auf ihr Unternehmen zu sein, kann das für Ihre Kunden nur von Vorteil sein.

„Ich habe jedes Jahr ein internationales Projekt organisiert. Die Kunden wussten, wenn etwas schief ging, würde der Chef die Ärmel hochkrempeln und mitmachen. Meine Mitarbeiter wussten anfangs manchmal nicht, wie sie reagieren sollten, aber schließlich gehörte ich einfach zum Team. Ich konnte dann erleben, wie effektiv und effizient unsere Organisation war. Abgesehen vom Respekt meiner Mitarbeiter am Arbeitsplatz habe ich dadurch eine Fülle von potenziellen Möglichkeiten zur Verbesserung meines Unternehmens gewonnen.“

Am Ende haben Sie Ihr Lebenswerk verkauft. Den Kaufpreis haben Sie nie erwähnt.

ZADNIKAR. „Und ich werde es auch jetzt nicht tun“ (er grinst). Die Z-Group spezialisierte sich auf Sicherheitsdienstleistungen, wobei der größte Zweig auf die Bereitstellung von Sicherheitspersonal bei Betriebsstillständen ausgerichtet war. Wir wuchsen Schritt für Schritt und dehnten unsere Aktivitäten ins Ausland aus. Total Safety Solutions verfolgte in den Vereinigten Staaten den gleichen Weg, war aber in seiner Entwicklung sechs Jahre weiter. Sie verfügten bereits seit über fünf Jahren über Risikokapitalfonds. Sie kauften Total Safety, als das Unternehmen einen Umsatz von 100 Millionen Dollar erwirtschaftete, und finanzierten vierzehn Übernahmen, die den Umsatz nach sechs Jahren verdreifachten. Wir passten perfekt zu ihnen, weil das Unternehmen zum einen kaum in Europa präsent war.

„Als das Unternehmen ein Angebot machte, fragte ich mich, ob ich immer noch der richtige Mann am richtigen Ort war. Ich wollte Geschäfte machen, neue Unternehmen gründen. Aber ein Unternehmen von Null auf 80 Millionen Euro Umsatz zu bringen, erfordert andere Fähigkeiten als ein Unternehmen von 80 auf 100 oder 150 Millionen zu steigern.“

Anstatt für ein familiengeführtes KMU zu arbeiten, sind Ihre ehemaligen Mitarbeiter jetzt bei einem multinationalen Unternehmen beschäftigt. Wie wirkt sich das auf Sie aus?

ZADNIKAR. „Es war eine große Veränderung. Vor allem, weil ich hinter der Firma wohnte. Statt frühmorgens loszufahren und spätabends nach Hause zu kommen, konnte ich mein Mittag- und Abendessen zu Hause einnehmen und die Beziehung zu meiner Frau und meinen Kindern genießen.

„Im ersten Jahr kamen viele Leute, um mir Fragen zu verschiedenen Themen zu stellen, aber ich war nicht mehr der Eigentümer. Ich habe keine Entscheidungen mehr getroffen. Die Amerikaner haben die Strategie drüben in Houston festgelegt. Die europäischen Organisationen vor Ort wurden aufgefordert, diese umzusetzen. Das ist ein völlig anderes Geschäftsmodell.“

War die Übertragung des Eigentums auf Ihre Kinder eine Option?

ZADNIKAR. „Meine jüngste Tochter Vicky hat sich für das Unternehmertum begeistert, aber sie war noch zu jung. Die Zwillinge haben einen anderen Weg gewählt.“

Ihr richtiger Name ist Matheus. Er klingt ein wenig biblisch. Ist Religion für Sie wichtig?

ZADNIKAR. „Alle nannten mich Matheus, bis ich 16 war. Eine Lehrerin in der Schule fand das zu schwierig auszusprechen und fing an, mich Matty zu nennen. Meine Mutter ist jetzt die einzige, die mich manchmal Matheus nennt.

„Ich nehme die Religion sehr ernst. Ich bin sehr christlich erzogen worden und war bis zum Alter von 28 Jahren Zeuge Jehovas. Meine Frau und meine Kinder sind es immer noch. „Ich lege sehr viel Wert auf Werte. Respekt vor den Menschen, die einem am nächsten stehen, Ehrlichkeit, Freundschaft. Ich denke, die Menschen erwarten heute zu schnell, dass die Schulen dieses Wertebewusstsein vermitteln. Dabei liegt das in erster Linie in der Verantwortung der Familie. Ich versuche auch, bei meinen Geschäften nach ethischen Standards zu handeln. Man muss zu seinem Wort stehen. Ich steche den Leuten nie ein Messer in den Rücken. Das heißt aber nicht, dass ich Geschenke verschenke. Ich wollte, dass die Z-Group und jetzt auch SeaNet sehr schnell wachsen, vor allem, um die Schwelle für Neueinsteiger zu erhöhen. Das ist lediglich eine Frage einer soliden Geschäftsstrategie.“

Luc Huysmans in Split

Quelle: Trends 12.10.17